การประเมินผลงานพนักงานขาย (Evaluating Salesmen)


สิ่งที่ได้อธิบายในตอนต้น คือวิธีการที่บริษัทติดต่อสื่อสารกับพนักงานขาย ถึงสิ่งที่ต้องการให้พนักงานขายทำและวิธีการกระตุ้นให้พนักงานขายทำสิ่งเหล่านั้น อย่างไรก็ดีฝ่ายบริหารต้องการการป้อนกลับที่ดีด้วยเช่นกัน ซึ่งรวมถึงการได้รับข้อมูลข่าวสารจากพนักงานขาย หรือได้รับข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวกับพนักงานขายเพื่อประเมินผลของพนักงานขาย

แหล่งข้อมูล(Sources of Information)

ฝ่ายบริหารสามารถหาข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับพนักงานขายได้จากหลายแหล่ง แหล่งข้อมูลที่สำคัญทีสุดคือ จากรายงานของพนักงานขาย นอกจากนี้คือ จากการสังเกตตัวพนักงานขายผ่านทางจดหมายจากลูกค้าหรือจากคำร้องเรียน และจากคำบอกเล่าของพนักงานขายอื่น รายงานแผนการทำงานของพนักงานขายสามารถแยกออกได้จากรายงานสิ่งที่พนักงานขายได้กระทำไป ตัวอย่างแผนการทำงานของพนักงาน คือ แผนงานที่พนักงานขายต้องส่งให้บริษัทภายใจกำหนดเวลาแน่นอน ซึ่งจะอธิบายถึงงานที่จะทำล่วงหน้าถึงแผนการเยี่ยมลูกค้า และเส้นทางการเดินทาง ซึ่งฝ่ายบริหารสามารถใช้เป็นบรรทัดฐานในการเปรียบเทียบกับผลการทำงานได้ ในการเตรียมแผนการตลาดประจำปีอาจเริ่มจากการให้พนักงานส่งแผนประจำปีทางการตลาดในเขตทรับผิดชอบ ซึ่งแสดงคร่าว ๆ ถึงแผนงานที่จะหาลูกค้าใหม่และการเพิ่มยอดขายจากลูกค้าเดิม รายละเอียดในแต่ละบริษัทอาจแตกต่างกันได้ บางบริษัทอาจต้องการเป็นเพียงความคิดเห็นเท่านั้น แต่บางบริษัทอาจต้องการถึงรายละเอียดด้วย แผนการตลาดของพนักงานขายนี้จะสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดของพนักงานขายในดารเป็นผู้ประกอบการหรือในการเป็นผู้จัดการในพื้นที่ของเขา ซึ่งแผนการนี้จะถูกศึกษาวิเคราะห์โดยหัวหน้าพนักงานขายเพื่อนำมากำหนดโครงสร้าง แผนการ วัตถุประสงค์ในแต่ละเขต รวมถึงการแนะนำปรับปรุงพนักงานด้วย

สิ่งที่พนักงานขายทำรายงานมีอยู่หลายแบบด้วยกัน ทีนิยมมากคือ รายงานการเยี่ยมลูกค้า ซึ่งจะเป็นรายงานที่บอกรายละเอียดว่าพนักงานขายได้ติดต่อลูกค้ารายใดและได้ตกลงอะไรกันไว้บ้าง และรายละเอียดตราสินค้าคู่แข่ง เวลาที่เหมาะต่อการติดต่อ ระดับ และชนิดของปฏิกิริยาต่อต้าน และสิ่งที่ลูกค้าสัญญาจะให้ รายงานการเยี่ยมจะช่วยให้ฝ่ายจัดการได้รับรู้กิจกรรมของพนักงานขาย รู้สถานะของลูกค้าและข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการเยี่ยมลูกค้าครั้งต่อไป

พนักงานขายยังรายงานค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการทำงาน ซึ่งพนักงานขายอาจจ่ายก่อนเป็นบางส่วนหรือทั้งหมด เพื่อเป็นข้อมูลที่ฝ่ายบริหารใช้ในการควบคุมและบริหารประเภทและประมาณของค่าใช้จ่าย และประโยชน์ในเรื่องการชำระภาษี นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานขายใช้จ่ายอย่างรอบคอบ เนื่องจากต้องรายงานค่าใช้จ่าย ในบางกรณ๊บริษัทยังอาจมีรายงานเกี่ยวกับธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นใหม่ หรือกลุ่มธุรกิจมุ่งหวังใหม่ ๆ รายงานธุรกิจที่สูญเสียไป และรายงานภาวะเศรษฐกิจ และธุรกิจในท้องถิ่นเป็นช่วง ๆ

พนักงานขายอาจโต้แย้งว่า การเขียนรายงานทำให้เสียเวลาในการเขียนและเมื่อเขียนแล้วก็ไม่มีใครอ่าน ซึ่งควรจะนำเวลานั้นมาใช้ในการขายมากกว่า ฝ่ายบริหารควรจะระวังด้วย การพิจารณาอย่างรอบคอบว่า ข้อมูลใดที่จำเป็นต้องใช้บ้าง และแบบฟอร์มการรายงานควรจะกะทัดรัด ง่ายต่อการกรอบข้อความ และฝ่ายบริหารควรตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับอย่างสม่ำเสมอ

การประเมินผลงานอย่างเป็นทางการ (Formal Evaluation of performance)
รายงานของพนักงานขาย และรายงานอื่น ๆ จากผู้จัดการฝ่ายขายและเจ้าหน้าที่ควบคุมพนักงานขายอื่น ๆ ทำหน้าที่เป็นเพียงข้อมูลดิบที่จะใช้ในการประเมินผลงานพนักงานขายอย่างเป็นทางการ การประเมินอย่างเป็นทางการมีข้อดี คือ

1.ทำให้ฝ่ายบริหารมีแนวทางเฉพาะและแน่นอนในการใช้ประเมินผลงานพนักงานขาย
2.ช่วยให้ฝ่ายบริหารรวบรวมข้อมูลและความประทับใจในตัวพนักงานขายแต่ละคนโดยเป็นระบบและประเมินผลด้วยการให้คะแนน
3.ช่วยให้เกิดโครงสร้างที่ดีในการทำงานของพนักงานขาย เนื่องจากพนักงานขายรู้ว่าเขาจะต้องอธิบายให้หัวหน้าฟังถึงระบบการทำงาน เส้นทางการเดินทาง ตลอดจนความสำเร็จและล้มเหลวในการทำงาน

การเปรียบเทียบพนักงานขายกับพนักงานขาย : วิธีการประเมินวิธีหนึ่งที่นิยมใช้มากก็คือ การเปรียบเทียบผลงานของพนักงานขายกับผลงานของพนักงานขายของบริษัทอื่น การเปรียบเทียบดังกล่าวอาจทำให้เกิดการสรุปผลผิด ๆ ได้ เนื่องจากจะเปรียบเทียบยอดขายได้ก็ต่อเมื่อไม่มีข้อแตกต่างระหว่างอาณาเขตขายในแง่ของตลาดมุ่งหวัง ปริมาณ ระดับการแข่งขัน ระดับการส่งเสริมการขายของบริษัท และอื่น ๆ นอกจากนี้ยอดขายยังไม่ได้เป็นจุดหมายที่ดี ฝ่ายบริหารควรสนใจว่าพนักงานขายแต่และคนมีส่วนในการทำกำไรสุทธิให้บริษัทอย่างไร ซึ่งจะรู้ได้จากการพิจารณาส่วนผสมการขายและค่าใช้จ่ายในการขายของพนักงานขายนั้น ๆ ข้อกำหนดที่จะให้ในการจัดลำดับก็คือ อัตราส่วนระหว่างกำไรสุทธิที่พนักงานขายทำได้ ต่อกำไรสุทธิมุ่งหวังของเขตที่พนักงานขายนั้นรับผิดชอบ อัตราส่วน 1.00 มีความหมายว่า พนักงานขายนั้นปฏิบัติหน้าที่ได้ดีเยี่ยมเท่าที่จะเป็นไปได้ในอาณาเขตของเขา และอัตราส่วน 0.5 หมายความว่า พนักงานขายทำกำไรสุทธิได้เพียงครึ่งเดียว (50 เปอร์เซ็นต์) ของพนักงานขายที่สมบูรณ์แบบ จะทำได้ในอาณาเขตนั้น อัตราส่วนยิ่งน้อยก็ยิ่งแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องควบคุมและให้คำปรึกษาพนักงานขายมากยิ่งขึ้น

การเปรียบเทียบยอดขายในปัจจุบันกับอดีต (Current-to-past-sales comperisons) : การประเมินผลงานที่นิยมใช้อีกแบบหนึ่งก็คือ การเปรียบเทียบผลงายของพนักงานขายกับผลงานของเขาในอดีต ซึ่งผลงานปัจจุบันควรจะดีกว่าผลงานในอดีต

ตัวอย่างการประเมินผลงานจากตาราง
ผู้จัดการฝ่ายขายสามารถเรียนรู้หลายสิ่งหลายอย่าง สิ่งแรกที่ควรสังเกตคือ ยอดขายรวมของนายสมชาย มีค่าเพิ่มขึ้นทุกปี (บรรทัดที่
3) แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาทำงานดีขึ้น จากรายละเอียดแสดงให้เห็นว่าสามารถจะดันยอดขายผลิตภัณฑ์ ข. ได้มากกว่าผลิตภัณฑ์ ก. (บรรทัดที่ 1 และ2) จากโควตาที่เขาได้รับของทั้งสองผลิตภัณฑ์ (บรรทัดที่ 4 และ5) ผลสำเร็จในการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์อาจมาจากการใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์ ก. ก็ได้ จากกำไรเบื้องต้น (บรรทัด 6และ7) แสดงให้เห็นว่าบริษัทได้กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ ก. เป็นสองเท่าของผลิตภัณฑ์ ข. ดังนั้นนายสมชายจึงอาจจะดังยอดขายผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรน้อยโดยใช้ค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรมากกว่าความจริง ถึงแม้ว่าเขาจะเพิ่มยอดขายรวม จากปี 2525 ถึง 2526 เป็นมูลค่าถึง 25,300 บาท ก็ตาม แต่กำไรเบื้องต้นรวมของเขามีค่าลดลงถึง 13,340 บาท

ค่าใช้จ่าย (บรรทัด 9) มีค่าเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ถึงแม้ว่าค่าใช้จ่ายรวมคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายรวม ดูเหมือนจะอยู่ภายใต้ที่กำหนดไว้ก็ตาม จำนวนค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นก็ไม่ได้มาจากการเพิ่มจำนวนการเยี่ยมลูกค้าเลย (บรรทัด11) ถึงแม้ว่าค่าใช้จ่ายที่เพิ่มอาจเนื่องจากการได้ลูกค้าใหม่ (บรรทัด 14) เขาได้ละเลยลูกค้าเดิม ซึ่งดูได้จากจำนวนการสูญเสียลูกค้าเดิมที่มีค่าเพิ่มขึ้น (บรรทัด 15)

สองบรรทัดสุดท้ายแสดงระดับยอดขายและแนวโน้มต่อลูกค้า และกำไรเบื้องต้นของยอดขายต่อลูกค้า ตัวเลขนี้มีความหมายยิ่งขึ้นเมื่อนำไปเทียบกับค่าเฉลี่ยของบริษัท เช่นถ้ากำไรเบื้องต้นต่อลูกค้าของนายสมชายมีค่าน้อยกว่าค่าเฉลี่ย อาจเป็นเพราะเขามุ่งให้ความสนใจกลุ่มลูกค้าผิด หรือให้เวลาลูกค้าแต่ละรายไม่เพียงพอ จากการดูจำนวนการเยี่ยมลูกค้าต่อปี นายสมชายอาจทำการเยี่ยมน้อยกว่าระดับเฉลี่ย ซึ่งถ้าระยะทางไม่ต่างจากระดับเฉลี่ยมากนักก็อาจหมายความว่านายสมชายไม่ได้ทำเต็มวัน หรือวางแผนเส้นทางเดินทางไม่ดีพอ หรืออาจใช้เวลากับลูกค้าคนใดคนหนึ่งนานเกินไป

ตารางแบบประเมินความก้าวหน้าของพนักงาขาย


การประเมินผลงานเชิงคุณภาพ (Qualitative appraisal of salesmen) การประเมินมักจะรวมถึงการประเมินความรู้ของพนักงานขาย บุคลิก และแรงจูงใจ พนักงานขายจะถูกประเมินความรู้ในบริษัทผลิตภัณฑ์ ลูกค้า คู่แข่ง อาณาเขตขายและความรับผิดชอบ บุคลิกจะถูกประเมินในด้านมารยาททั่วไป กิริยาท่าทาง การพูด และการควบคุมอารมณ์ หัวหน้าพนักงานจะเป็นผู้ช่วยพิจารณาปัญหาในการจูงใจ หรือ ข้อร้องทุกข์เนื่องจากมีปัจจัยหลายประการที่สามารถใช้ในการประเมิน จึงจำเป็นที่ฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจว่าจะใช้ปัจจัยใดบ้างในการประเมิน และควรจะแจ้งให้พนักงานขายทราบล่วงหน้าด้วย

การจูงใจพนักงานขาย (Motivating salesman)

มีพนักงานขายเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่จะทำงานได้ดีเต็มที่โดยไม่ต้องมีแรงกระตุ้นจากฝ่ายบริหาร สำหรับพนักงานขายพวกนี้แล้ว งานขายเป็นงานที่น่าในใจและสนุกมากที่สุด พวกเขามีความทะเยอทะยานและเป็นผู้ริเริ่มเอง แต่พนักงานขายส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นเช่นนี้ เขาจะต้องการแรงกระตุ้นและการจูงใจจากฝ่ายบริหารเพื่อให้สามารถทำงานได้เต็มความสามารถ โดยเฉพาะสำหรับงานขายที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก เพราะ

1.ลักษณะงาน งานขายเป็นงานที่เหนื่อยและสับสน พนักงานขายต้องออกไปทำงานตามลำพัง ชั่วโมงการทำงานไม่แน่นอน ชีวิตครอบครัวไม่ปกติ ต้องเผชิญหน้าพนักงานขายของบริษัทคู่แข่ง และเขาอยู่ในฐานะเป็นรองผู้ซื้อ และในบางครั้งไม่มีอำนาจทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ได้ยอดขาย

2.ลักษณะของมนุษย์ โดยปกติคนเราจะทำงานน้อยกว่าความสามารถเสมอ ถ้าไม่มีแรงจูงใจพิเศษ เขาจะไม่ ฆ่าตัวตาย หากไม่ได้รับรายได้เพิ่มขึ้น

3.ปัญหาส่วนตัว พนักงานขายก็เป็นเหมือนเช่นบุคคลอื่นที่จะมีปัญหางาน ดังในบางครั้ง เช่นบุคคลในครอบครัวเจ็บป่วย หรือประสบปัญหาชีวิตสมรส เป็นต้น

ฝ่ายบริหารสามารถสร้างขวัญและช่วยผลการทำงานได้โดยอาศัยบรรยากาศองค์การ โควตายอดขายและสิ่งจูงใจ

บรรยากาศองค์การ (Organization climate) คือสิงที่พนักงานขายรู้สึกว่าบริษัทให้ในแง่โอกาสคุณค่า และรางวัลสำหรับผลงานดีเด่น บางบริษัทอาจทำเสมือนพนักงานขายไม่มีความสำคัญ แต่บางบริษัทอาจให้ความสำคัญแกพนักงานขายมาก โดยการเปิดโอกาสให้ในเรื่องของรายได้ และการเลื่อนตำแหน่ง ซึ่งถ้าบริษัทเปิดโอกาสและสร้างบรรยากาศองค์การไม่ดี พนักงานขายจะลาออกบ่อย ในทางกลับกัน ถ้าบรรยากาศของบริษัทดี พนักงานขายจะลาออกน้อย นอกจากนี้การปฏิบัติตัวของหัวหน้าพนักงานต่อพนักงานขายดี ย่อมมีผลต่อความรู้สึกที่พนักงานขายมีต่อองค์การด้วย

โควตายอดขาย พนักงานขายจะถูกกำหนดยอดขายที่เขาจะต้องการขายให้ได้ เช่นยอดขายต่อปี ซึ่งอาจเป็นยอดขายรวม หรือยอดขายแต่ละประเภทผลิตภัณฑ์ ถ้าพนักงานขายทำยอดขายได้สูงกว่าที่กำหนดไว้ ก็จะได้รับโบนัสหรือค่านายหน้า โควตายอดขายได้มาจากการประมาณยอดขายล่วงหน้า ค่าประมาณยอดขายนี้จะถูกนำมาใช้ในการวางแผนการผลิตและการเงิน โควตายอดขายจะได้จากการรวมยอดขายประมาณนี้ในอาณาเขตขายแต่ละคน โดยปกติแล้วค่าโควตายอดขายจะสูงกว่ายอดขายประมาณ เพื่อให้พนักงานขายใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ซึ่งหากทำได้ไม่ถึงยอดโควตาก็อาจขายได้เท่ากับยอดขายที่ประมาณ เมื่อผู้จัดการฝ่ายขายได้รับโควตายอดขายมา เขาจะแบ่งให้กับพนักงานขายซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะมากกว่าโควตาอยาดขายที่ได้รับมา การจัดโควตายอดขายนั้นมี 3 ลักษณะคือ

1.ตั้งโควตายอดขายสูง เป็นค่าที่สูงกว่ายอดขายที่พนักงานขายส่วนใหญ่ขายได้ แต่หากใช้ความพยายามก็จะสามารถขายได้ตามนั้น

2.ตั้งโควตายอดขายปานกลาง เป็นค่ายอดขายที่พนักงานขายส่วนใหญ่ขายได้ การตั้งโควตาแบบนี้ เนื่องจากผู้ตั้งเห็นว่าพนักงานขายส่วนใหญ่มีความยุติธรรมและจะทำยอดขายให้ได้ตามที่ได้รับโควตามา

3.แบบผสม เป็นการผสมกัน พนักงานขายบางคนอาจได้รับโควตาแบบสูง และบางคนอาจได้รับแบบปานกลาง ทั้งนี้เพราะฝ่ายบริหารมีความเชื่อว่าพนักงานขายแต่ละคนมีนิสัยเหมือนกัน โดยฝ่ายบริหารจะดูจากหลายด้านด้วยกัน รวมทั้งยอดขายในอดีตที่พนักงานขายแต่ละคนทำได้ การประมาณค่ายอดขายมุ่งหวังในเขตที่พนักงานขายนั้นรับผิดชอบอยู่

สิ่งจูงใจ สามารถช่วยกระตุ้นให้พนักงานขายเพิ่มความพยายามในการขายมากขึ้นได้ เช่น การนัดพบหรืองานสังสรรค์ระหว่างพนักงานขาย ซึ่งเป็นการให้ทางสังคมและเปิดโอกาสให้พบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ในความเห็นของฝ่ายบริหาร เงินเป็นสิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุด และสังคมรองลงมาจึงมักนิยมใช้เงินเป็นสิ่งจูงใจ โดยมีสังคมเป็นตัวประกอบ

การควบคุมดูแลพนักงานขาย (Supervising Salesman)

การควบคุมดูแลพนักงานใหม่เป็นสิ่งสำคัญเช่นเดียวกับการกำหนดอาณาเขตขายและเงินเดือน ฝ่ายบริหารย่อมหวังให้พนักงานขายปฏิบัติงานตามที่ต้องการ และกระตุ้นให้ดีขึ้นได้ด้วยการใช้การควบคุมดูแล งานที่พนักงานขายต้องทำในแต่ละบริษัทแตกต่างกัน ดังนั้นคำสั่งงานของแต่ละบริษัทย่อมแตกต่างกันด้วย พนักงานขายที่ได้รับผลตอบแทนเป็นค่านายหน้า มักจะมีอิสระในการกำหนดและทำงานเอง ตรงกันข้าม พนักงานขายที่ได้รับผลตอบแทนเป็นเงินเดือนและพนักงานขายที่ต้องรับผิดชอบจำนวนลูกค้าเฉพาะ จะได้รับการควบคุมดูแล ผู้จัดการฝ่ายขายย่อมสนใจที่จะช่วยพนักงานของเขาใช้เวลาทำงานอย่างมีค่า โดยปกติพนักงานขายจะทำหน้าที่ 3 อย่าง เมื่ออยู่นอกบริษัท คือ เดินทาง รอ และขาย ในงานส่วนมากพนักงานขายจะใช้เวลาในแต่ละส่วนเท่า ๆ กัน ถึงแม้ว่าเวลาที่ใช้ในการเดินทางและรอคอยจะไม่ใช่เวลาสูญเปล่าทีเดียว เพราะพนักงานขายอาจใช้ในการเขียนรายงานหรือคิดแผนงานได้ แต่ก็ควรจะลดเวลาทั้ง 2 ส่วนนี้ให้มากเท่าที่จะทำได้ โดยการใช้โทรศัพท์ จัดเส้นทางการเยี่ยมลูกค้าและอื่น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญคือการช่วยให้พนักงานขายทำการเยี่ยมลูกค้าตามลำดับความสำคัญและจำเป็น

การหาบรรทัดฐานการเยี่ยมลูกค้า บริษัทส่วนใหญ่แบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่ม เช่น ก ข ค ง ตามยอดขาย หรือกำไรมุ่งหวังของแต่ละลูกค้า บริษัทจะกำหนดการเยี่ยมลูกค้าสำหรับลูกค้าแต่ละกลุ่ม เช่น กลุ่ม ก 12 ครั้งต่อปี กลุ่ม ข 6 ครั้งต่อปี กลุ่ม ค 4 ครั้งต่อปี และกลุ่ม ง 2 ครั้งต่อปี เป็นต้น จำนวนการเยี่ยมเหล่านี้จะถูกกำหนดเป็นบรรทัดฐานตามความสำคัญและผลกำไรมุ่งหวังของลูกค้าแต่ละกลุ่ม บรรทัดฐานเหล่านี้ควรใช้เพียงเป็นแนวทางเท่านั้น ในการปฏิบัติจริง จำเป็นต้องดูยอดขายมุ่งหวังสำหรับลูกค้าแต่ละรายด้วย นอกจากนี้จำนวนครั้งการเยี่ยม ยังขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาตอบสนองจากลูกค้าด้วย ว่าเยี่ยมกี่ครั้งจึงจะเกิดผลในทางการขาย

การพัฒนาบรรทัดฐานการเยี่ยมลูกค้ามุ่งหวัง เพื่อเป็นการหาว่าพนักงานขายควรจะทำการเยี่ยมลูกค้ามุ่งหวังกี่ครั้งและเวลาที่ใช้เป็นจำนวนเท่าไรของเวลาที่มีทั้งหมด ซึ่งหากบริษัทไม่กำหนดพนักงานขายจะทำการเยี่ยมเฉพาะลูกค้าประจำของบริษัทเท่านั้น และละเลยกลุ่มลูกค้ามุ่งหวัง ซึ่งเป็นกลุ่มที่จะทำรายได้ให้บริษัทได้เช่นกัน บรรทัดฐานของการเยี่ยมลูกค้ามุ่งหวังทำได้โดยการหาค่า มูลค่าของลูกค้ามุ่งหวัง โดยเฉพาะในกรณีที่มีลูกค้ามุ่งหวังมากกว่าเวลาที่มี บริษัทจะต้องพิจารณาเรียงลำดับกลุ่มลูกค้ามุ่งหวังเหล่านี้ และให้พนักงานขายทำการเยี่ยมเฉพาะรายที่มีโอกาสจะทำยอดขายได้มากเท่านั้น

การตอบแทนพนักงานขาย (Compensating Salesman)

สิ่งจำเป็นในการสร้างพนักงานขายที่ดี คือ
1.ดึงดูดคนดี
2.กระตุ้นและจูงใจ
3.เก็บรักษาพนักงานขายที่ดีไว้

ไม่ใช่เรื่องงานที่จะกำหนดผลตอบแทนที่จะมีลักษณะทั้ง 3 ประการข้างต้น เนื่องจากวัตถุประสงค์ของพนักงานขาย และวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหารมักจะแตกต่างกันไปในหลายลักษณะ โดยทั่วไปแล้วพนักงนขายมักต้องการการตอบแทนที่มีลักษณะดังนี้คือ

รายได้สม่ำเสมอ เนื่องจากยอดขายขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการซึ่งอยู่นอกเหนืออำนาจการควบคุมของพนักงานขาย จึงจำเป็นที่เขาจะต้องการความมั่นใจได้ว่าจะมีรายได้ประจำจำนวนหนึ่งเพื่อใช้จ่าย แม้ในช่วงที่ยอดขายตกต่ำ

รางวัลสำหรับผลงานที่สูงกว่าระดับเฉลี่ย พนักงานขายส่วนใหญ่คิดว่า ตนสามารถขายได้มากกว่าพนักงานขายระดับถัวเฉลี่ย และต้องการผลตอบแทนที่จะได้รายได้มากกว่าเมื่อผลงานดีกว่าอัตราเฉลี่ย

ความยุติธรรม พนักงานขายต้องการผลตอบแทนที่เขาคิดว่าควรจะได้สำหรับระดับความสามารถ และประสบการณ์ของเขา เมื่อเทียบกับของคนอื่น รายได้ของผู้ร่วมงานและพนักงานขายของบริษัทคู่แข่งและค่าครองชีพ

ในทางตรงกันข้าม ผลตอบแทนที่ดีในความคิดของฝ่ายบริหารจะเน้นถึงสิ่งต่อไปนี้

การควบคุม การให้ผลตอบแทนที่ดีควรจะควบคุมการใช้เวลาทำงานของพนักงานขาย
ประหยัด ผลตอบแทนควรจะสมเหตุผลเป็นสัดส่วนกับความพยายามของพนักงานขาย ต้นทุน และมูลค่าของผลผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ความง่าย ผลตอบแทนที่ให้ควรจะสะดวกและง่ายต่อการจัดการ การคิดคำนวณและระบบบัญชีและง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงเมื่อสภาวะของผลิตภัณฑ์ และภาวการณ์ของบริษัทเปลี่ยนแปลงไป

เป็นการยากต่อฝ่ายบริหารที่จะรวมเอาวัตถุประสงค์เหล่านี้เข้าไว้ในแผนการตอบแทนอันเดียว แผนที่สามารถควบคุมได้ดีมักจะไม่ใช่แผนที่เรียบง่าย จุดหมายของบริษัทในเรื่องประหยัดมักจะขัดกับจุดหมายของพนักงานขายที่ต้องการหลักประกันรายได้ ซึ่งไม่เป็นที่น่าแปลกในว่าทำไมแผนการตอบแทนจึงมักแตกต่างกันมากระหว่างบริษัทต่าง ๆ ถึงแม้บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันก็แตกต่างกันด้วยเช่นกัน

ระดับผลตอบแทน (The level of compensation)
ฝ่ายบริหารต้องกำหนดระดับ องค์ประกอบ และโครงสร้างของแผนการให้ผลตอบแทน ระดับผลตอบแทนต้องมีความสัมพันธ์กับ ราคาตลาด ของงาน และขีดความสามารถที่ต้องการนั้น ๆ ถ้า ราคาตลาด ถูกกำหนดแน่นอน บริษัทก็จำเป็นต้องจ่ายอัตรานั้น เพราะถ้าบริษัทจ่ายต่ำกว่า จะทำให้ปริมาณและคุณภาพของผู้สมัครลดลงตามไปด้วย และก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องจ่ายมากกว่า ราคาตลาด เช่นเดียวกัน แต่ ราคาตลาด มักจะไม่ถูกกำหนดตายตัว เช่น ส่วนที่เป็นเงินเดือนคงที่ และส่วนที่เป็นเงินเดือนแปรผัน อาจแตกต่างกันในแต่ละบริษัท รวมทั้งในเรื่องสวัสดิการ และค่าเดินทางด้วย การเทียบรายได้ของพนักงานขายของบริษัทคู่แข่งก็อาจผิดพลาดได้ เนื่องจากแตกต่างกันในอายุการทำงานและระดับความสามารถของพนักงานขาย

การหาระดับผลตอบแทนที่เหมาะที่สุดตามทฤษฏีเป็นเรื่องที่ไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจน เช่น สมมุติว่าบริษัทต้องการจ้างพนักงานขาย 10 คน สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ พนักงานขายจะได้รับผลตอบแทนเป็นเงินเดือน ถ้าบริษัทเสนอระดับเงินเดือนสูงขึ้น จะดึงดูดให้พนักงานขายที่มีคุณภาพดีขึ้น ซึ่งจะนำไปถึงยอดขายที่สูงขึ้นด้วย จากการประมาณค่ายอดขายเทียบกับงบของพนักงานขาย จำยอดขายมาหักต้นทุนเพื่อหากำไรขั้นต้นก่อนหักค่าใช้จ่ายพนักงาน จากนั้นหักค่าใช้จ่ายพนักงานขายออกจากกำไรขั้นต้นเพื่อหากำไรสุทธิ ระดับผลตอบแทนพนักงานขายที่เหมาะที่สุดคือระดับค่าใช้จ่ายพนักงานขายที่บริษัทจะได้กำไรสุทธิสูงสุด จากนั้นหารงบค่าใช้จ่ายดังกล่าวด้วยขนาดหน่วยงานขายที่ต้องการ ซึ่งในกรณีนี้คือ 10 คน ก็จะได้รับเงินเดือนที่เหมาะสม

องค์ประกอบของผลตอบแทน (The elements of compensation)
ประกอบด้วย 4 ส่วนคือ ส่วนคงที่ ส่วนแปรผัน ค่าใช่จ่าย และสวัสดิการ ส่วนคงที่เช่นเงินเดือนเป็นส่วนที่ช่วยให้พนักงานขายเกิดความมั่นใจในเสถียรภาพของรายได้ ส่วนแปรผัน เช่น ค่านายหน้า โบนัส หรือส่วนแบ่งกำไร เป็นส่วนช่วยกระตุ้นพนักงานขายและให้รางวัลเมื่อพนักงานขายใช้ความพยายามมากขึ้น และพบลูกค้าเพื่อขายในกรณีที่จำเป็น สวัสดิการ เช่น วันพักร้อน ลาป่วย บำนาญ ประกันชีวิต ช่วยให้พนักงานขายมีความพอใจและมั่นใจในเสถียรภาพของงาน

การบริหารงานขายที่ดี จะต้องแบ่งว่าส่วนประกอบใดจะอยู่ในแผนผลตอบแทนอย่างไรบ้าง และระดับความสำคัญของแต่ละส่วน มักจะนิยมให้รายได้ 70 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานขายเป็นรายได้คงที่ และส่วนที่เหลือ 30 เปอร์เซ็นต์ จะผสมระหว่างองค์ประกอบที่เหลือ อย่างไรก็ตามแผนการให้ผลตอบแทนแบบคงที่มักจะเหมาะสำหรับงานที่มีเทคนิคสูง ผลตอบแทนแบบแปรผันเหมาะสำหรับที่มีลักษณะเป็นวงจรและงานที่ต้องการแรงกระตุ้นของพนักงานขาย

แผนการให้ผลตอบแทนแบบคงที่และแบบแปรผันก่อให้เกิดแผนการให้ผลตอบแทนพนักงานขายพื้นฐาน 3 แบบคือ เงินเดือน ค่านายหน้า และแบบผสมระหว่างเงินเดือนกับค่านายหน้า

เงินเดือน พนักงานขายได้รับผลตอบแทนเป็นจำนวนคงที่ ทุก ๆ ช่วงเวลาแน่นอน ซึ่งมักจะได้รับส่วนที่เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเนื่องจากการปฏิบัติหน้าที่ด้วยต่างหาก ปัจจุบันบริษัทส่วนน้อยที่ใช้วิธีนี้ เนื่องจากวิธีนี้ไม่จูงใจและกระตุ้นพนักงานขายดีพอ

ในแง่ของฝ่ายบริหาร วิธีนี้มีข้อดีคือ จะมีอิสระในการเปลี่ยนแปลง โยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ของพนักงานขายโดยจะไม่ได้รับการคัดค้านรุ่นแรงนัก พนักงานขายที่ได้รับเงินเดือนอย่างเดียวพร้อมที่จะทำตามคำสั่งของฝ่ายบริหาร เพื่องานที่ไม่ได้ผูกพันกับการขายโดยตรง เช่น พบลูกค้าใหม่ ให้บริการด้านเทคนิค หรือการเขียนรายงานอย่างละเอียด นอกจากนี้วิธีนี้ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายในการบริหารน้อย และง่ายต่อการอธิบายและการที่พนักงานขายมีรายได้แน่นอน ช่วยให้มีขวัญและกำลังใจด้วย

ข้อเสียของวิธีนี้คือ ไม่ก่อให้เกิดแรงจูงใจที่จะทำงานให้ดีกว่าที่ควรจะเป็น ซึ่งจะเป็นการยากสำหรับฝ่ายบริหารที่จะควบคุม ประเมินผลงาน และให้รางวัลพนักงานแต่ละคน นอกจากนี้วิธีนี้ไม่ก่อให้เกิดความยืดหยุ่นสำหรับค่าใช้จ่ายของพนักงานขายในช่วงที่ธุรกิจตกต่ำและในช่วงที่ธุรกิจรุ่งเรือง วิธีนี้ก็ไม่จูงใจให้พนักงานขายขายให้ได้มากเต็มที่ด้วย

ข้อดีและข้อเสียของวิธีนี้แก้ได้ด้วยค่านายหน้า
ค่านายหน้า เป็นการให้ผลตอบแทนเป็นอัตราส่วนของยอดขายที่พนักงานขายทำได้ ซึ่งอาจได้รับค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นหรืออาจไม่ได้รับก็ได้ มีเพียงบริษัทบางแห่งเท่านั้นที่ยังให้ค่าตอบแทนเป็นค่านายหน้าเพียงอย่างเดียว ซึ่งหน้าที่หลักของพนักงานขายคือการขายและ หน้าที่ที่ไม่ใช่การขายมีน้อยมาก เช่นการขายประกัน หลักทรัพย์ เฟอร์นิเจอร์ เครื่องใช้สำนักงาน การขายส่งยา และเครื่องเหล็ก เป็นต้น

ข้อดีของระบบค่านายหน้ามี 3 ประการคือ
1.ช่วยกระตุ้นให้พนักงานขายทำงานเต็มความสามารถ เนื่องจากรายได้ขึ้นอยู่กับยอดขายที่จะทำได้
2.ค่าใช้จ่ายในการขายสัมพันธ์โดยตรงกับรายได้
3.เป็นตัวกระตุ้นให้พนักงานขายใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ดีระบบค่านายหน้าทำให้พนักงานขายไม่ทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดยอดขายในทันที พนักงานขายอาจละเลยคำแนะนำของบริษัท ไม่เขียนรายงาน หรือไม่ให้บริการแก่ลูกค้าเท่าที่ควร พนักงานขายอาจใช้กลยุทธ์ลดราคาบ่อย ๆ ซึ่งในระยะยาวจะทำลายภาพลักษณ์และกำไรของบริษัท การจ่ายผลตอบแทนด้วยระบบค่านายหน้ายังสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการบริหารสูง นอกจากนี้ระบบค่านายหน้าทำให้พนักงานขายมีรายได้ไม่แน่นอน ซึ่งทำให้เสียขวัญและกำลังใจในช่วงยอดขายตก และอยู่นอกเหนืออำนาจควบคุมของพนักงานขาย

ในการคิดค่านายหน้า อาจคิดจากฐานของยอดขายรวม ยอดขายสุทธิหลังจากหักสินค้ารับคืน กำไรขั้นต้น หรือกำไรสุทธิ อัตราค่านายหน้าอาจเท่ากันหรืออาจแตกต่างกันขึ้นอยู่กับ ลูกค้า และ/หรือ ผลิตภัณฑ์ อัตราค่านายหน้าอาจเป็นอัตราเดียวหรือเพิ่มขึ้น หรือลดลงตามยอดขายก็ได้

บริษัทส่วนใหญ่จะให้ค่านายหน้าตามฐานของยอดขาย เนื่องจากสะดวกในการบริหารและเพราะฝ่ายขายมักจะสนใจที่ยอดขาย ซึ่งยอดขายอาจจะไม่สัมพันธ์แน่นอนกับกำไรของบริษัทก็ได้ และมักจะเปลี่ยนมาให้ค่านายหน้าตามกำไรขั้นต้นมากขึ้น และยังเป็นการง่ายต่อการบริหารเช่นกัน ซึ่งการใช้ฐานกำไรขั้นต้นจะช่วยให้พนักงานขายพยายามทำกำไรสูงสุดให้บริษัทด้วย

แบบผสมระหว่างเงินเดือนและค่านายหน้า บริษัทส่วนใหญ่จะใช้ระบบนี้เพื่อรวบรวมข้อดีและหลีกเลี่ยงของแต่ละวิธี วิธีผสมจะเหมาะสำหรับงานขายที่ยอดขายขึ้นอยู่กับแรงกระตุ้นของพนักงานขายแต่ละคน และบริษัทต้องการควบคุมปริมาณงานของพนักงานขายที่ไม่ใช่งานขายโดยตรง นอกจากนี้วิธีผสมยังช่วยให้บริษัทไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงในช่วงธุรกิจตกต่ำ และยังช่วยให้พนักงานขายมีเสถียรภาพเรื่องรายได้ด้วย
หลายบริษัทยังใช้วิธีจ่ายโบนัส เพื่อเป็นสิ่งจูงในด้วย ซึ่งโบนัสจะเหมาะเมื่อบริษัทต้องการให้รางวัลในการทำงานของพนักงานขาย ซึ่งผลการทำงานไม่สามารถวัดเป็นยอดขายเพื่อคำนวณค่านายหน้าได้ เช่น การเขียนรายงานที่ดี การเสนอความคิดในการขายที่ดี หรือให้ความรู้บริษัทเกี่ยวกับตลาดและผลิตภัณฑ์ จุดอ่อนของการให้โบนัสคือ การให้โบนัสเป็นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งอาจก่อให้เกิดความแคลงใจในเรื่องของความยุติธรรม

โครงสร้างของผลตอบแทน (The structure of compensation)

ฝ่ายบริหารจำเป็นที่จะต้องจัดโครงสร้างผลตอบแทนอย่างเหมาะสมในองค์การเพื่อกำหนดผลตอบแทนให้พนักงานในตำแหน่งต่าง ๆ เช่น พนักงานฝึกอบรมขาย พนักงานขาย พนักงานขายอาวุโส ผู้จัดการฝ่ายขาย และอื่น ๆ ในหน่วยงานขายระดับใหญ่จะประกอบไปด้วยพนักงานหลายระดับซึ่งแตกต่างกันในระดับความรู้ความสามารถ จึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างผลตอบแทนเพื่อจูงใจ และแบ่งพนักงานแต่ละระดับออกจากกัน

ได้มีการนำเอาวิธีการ ประเมินลักษณะงาน มาใช้ โดยใช้ ระบบคะแนน ให้คะแนนลักษณะต่าง ๆ ของงาน เช่น ความรับผิดชอบ การศึกษา ความสร้างสรรค์ ประสบการณ์ และลักษณะอื่น ๆ ที่สำคัญ คะแนนจะแตกต่างกันไปตามประเภทของงาน ซึ่งจะสามารถเรียงลำดับงานตามความสำคัญโดยเรียงตามคะแนนที่ได้รับ และสามารถแบ่งช่วงคะแนนสำหรับแบ่งระดับผลตอบแทนในแต่ละช่วงนั้น ๆ ได้

การฝึกอบรมพนักงานขาย (Training Salesman)

เมื่อไม่นานมานี้ หลายบริษัทจะให้พนักงานขายลงสนามทันทีที่ว่าจ้าง โดยพนักงานขายได้รับตัวอย่างสินค้า สมุดสั่งซื้อ และคู่มือเพื่อใช้ในการขายในเขตที่รับผิดชอบ การฝึกอบรมถือเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย เพราะบริษัทจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ฝึกอบบรม ซึ่งจะกินเวลาสองสามอาทิตย์ ไปจนถึงหลายเดือน ในบางธุรกิจ เช่น อุตสาหกรรมเหล็ก หรือระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์อาจกินเวลาถึง 2 ปี จากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปช่วยสนับสนุนความคิดเรื่องการจัดการพนักงานขายว่า ระยะการฝึกอบรมที่เพิ่มขึ้นจะช่วยให้เกิดคุณค่ามากกว่าค่าใช้จ่าย เพราะลูกค้าส่วนใหญ่เป็นผู้ที่ระวังในเรื่องค่าใช้จ่ายและคุณค่า นอกจากนี้พนักงานขายที่ได้รับการฝึกอบบรมจะสามารถทั้งด้านการขาย และเขียนรายงานได้ดีกว่า เนื่องจากมีความรอบรู้ดีกว่า โดยเฉพาะเมื่อต้องการขายสินค้าที่มีเทคนิคสูง หรือสินค้าหลายอย่างที่ไม่มีความสัมพันธ์กัน

ในการฝึกอบรมควรให้พนักงานขายรู้ในสิ่งต่อไปนี้
1.รู้จักบริษัทของตน
2.รู้จักผลิตภัณฑ์
3.รู้จักลูกค้า และรู้จักลักษณะของคู่แข่งขัน
4.รู้วิธีที่จะเสนอขายอย่างมีประสิทธิผล
5.รู้วิธีการทำงานในสนามและขอบข่ายความรับผิดชอบ

วิธีการฝึกอบรม ได้แก่ การบรรยาย สวมบทบาทตัวละคร ใช้เทปโทรทัศน์ ภาพยนตร์เกี่ยวกับศิลปะการขาย และผลิตภัณฑ์ของบริษัท

เนื่องจากการฝึกอบรมมีค่าใช้จ่ายสูง จึงมีคำถามว่าจะเป็นการดีกว่าหรือไม่ถ้าบริษัทรับพนักงานขายที่มีประสบการณ์จากบริษัทอื่นมาทำงาน ซึ่งผลประโยชน์ที่ได้อาจไม่ชัดเจนนัก บริษัทต้องเสียค่าจ้างในอัตราสูงกว่า ซึ่งอาจเท่ากับหรือมากกว่าค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมก็ได้ และถ้ามองในแง่ส่วนรวมแล้ว การดึงตัวพนักงานขายจะก่อให้เกิดความสูญเสียทางสังคม เนื่องจากเกิดการสูญเสียในการอบรมเฉพาะอย่างซึ่งไม่ได้นำมาใช้

การรับสมัครและคัดเลือกพนักงานขาย (Recruiting and Selecting Salesman)

หัวใจในความสำเร็จในงานขายก็คือ การมีพนักงานขายที่ดี ผลงานของพนักงานขายที่มีความสามารถปานกลางและที่มีความสามารถสูงจะแตกต่างกัน พนักงานขายมักจะเปลี่ยนงานบ่อย บริษัทจึงสูญเสียเงินจำนวนมากในการรับสมัครและคัดเลือกพนักงานขาย นอกจากนี้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายอย่างอื่น ๆ ให้กับพนักงานขายอีก เช่น เงินเดือน ค่าตอบแทน เบี้ยประกันและอื่น ๆ ซึ่งประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากพนักงานขายก็คือยอดขายที่พนักงานขายทำได้ การเลือกพนักงานขายที่ดีจึงมีผลต่อบริษัทเป็นอย่างมาก การเลือกพนักงานขายที่ดีควรมีลักษณะอย่างไร เพราะเราย่อมสามารถตรวจสอบลักษณะที่ต้องการนั้นจากผู้สมัครได้

Mc.Murry ได้กำหนดลักษณะของพนักงานขายไว้ 5 ประการ คือ มีพลังสูง มีความเชื่อมั่นใจตัวเอง มีความต้องการอยากได้เงินอยู่ตลอดเวลา มีความขยัน และมีความคิดว่าข้อโต้แย้งอุปสรรคและการต่อต้านเป็นสิ่งท้าทาย

Mayer และ Greenberg เสนอลักษณะของพนักงานขายไว้ 2 ประการคือ มีความสามารถในการรับรู้ความรู้สึกของลูกค้า และมีความทะเยอทะยานคือความต้องการอย่างแรงกล้าที่จะขาย

ลักษณะพื้นฐานเหล่านี้ช่วยให้เป็นพนักงานขายที่ดีได้ แต่สำหรับบางบริษัทแล้ว ลักษณะพื้นฐานเหล่านี้อาจยังไม่มีเพียงพอ เพราะงานขายแต่ละอย่างก็มีลักษณะหน้าที่และความท้าทายแตกต่างกันไป เช่น การขายประกัน เครื่องคอมพิวเตอร์ ยา และรถยนต์ ย่อมต้องการพนักงานขายที่มีบุคลิก ความฉลาด และระดับความรู้ที่แตกต่างกัน ซึ่งลักษณะหน้าที่การงานจะเป็นตัวระบุลักษณะที่ต้องการจากผู้สมัคร เช่น งานทางด้านเอกสาร การเดินทาง การที่พนักงานขายต้องพบกับการปฏิเสธในอัตราสูงและลักษณะส่วนตัวที่บริษัทคิดว่าจะเป็นสิ่งทำให้เป็นพนักงานขายที่ดีของบริษัท บางบริษัทถึงกับทำการเปรียบเทียบดูลักษณะที่แตกต่างกันระหว่าง พนักงานขายที่ดีที่สุดและพนักงานขายที่แย่ที่สุดในบริษัท

วิธีการคัดเลือก (Recruitment procedure)
เมื่อฝ่ายจัดการได้กำหนดเงื่อนไขสำหรับพนักงานขายใหม่แล้ว จำเป็นต้องมีวิธีการดึงดูดให้มีผู้สมัครมากพอ การรับสมัครเป็นงานของแผนกบุคคล ซึ่งจะหาผู้สมัครได้จากการหาชื่อผู้ที่กำลังทำหน้าที่เป็นพนักงานขาย ใช้สำนักงานจัดหางาน ลงโฆษณาผ่านสถาบันการศึกษาหรือนักศึกษา ซึ่งค่อนข้างยากในการชักชวนนักศึกษามาเป็นพนักงานขาย เหตุผลที่คนไม่อยากเป็นพนักงานขายคือ กลัวความไม่แน่นอนของงาน ไม่ชอบเดินทางและไม่ขอบการห่างครอบครัว ซึ่งบริษัทสามารถแก้ไขได้โดยเน้นที่เงินเดือนขั้นต้น โอกาสในการทำรายได้และจากความจริงที่ว่า ประธานบริษัทใหญ่ ๆ หลายแห่งเริ่มต้นจากงานขาย และงานการตลาด

วิธีการรับสมัครควรให้มีผู้สมัครมากกว่าที่ต้องการ เพื่อทำการคัดเลือกคนที่ดีกว่าไว้ วิธีการคัดเลือกแตกต่างกันไปตั้งแต่การสัมภาษณ์อย่างไม่เป็นทางการเพียงครั้งเดียว ไปจนถึงการทดสอบอย่างละเอียดและสัมภาษณ์ ซึ่งอาจจะสัมภาษณ์ภรรยาผู้สมัครด้วย นอกจากคะแนนที่ได้จากการทดสอบแล้ว ควรดูบุคลิก บุคคลอ้างอิง ประวัติการทำงาน และปฏิกิริยาของผู้สัมภาษณ์ การใช้การทดสอบช่วยให้อัตราการลาออกของพนักงานขายลดลง และหลายบริษัทพบว่าคะแนนที่ได้จากการทดสอบมีความสัมพันธ์กับความก้าวหน้าของพนักงานขายใหม่

การออกแบบอาณาเขตขาย (Territorial Design)


ในการออกแบบอาณาเขตขายที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้
1.ง่ายต่อการบริหาร
2.ง่ายต่อการประมาณยอดขายมุ่งหวัง
3.ใช้เวลาเดินทางรวมน้อยที่สุด
4.มียอดขายมุ่งหวังและงานที่ต้องทำมากพอและใกล้เคียงกันสำหรับพนักงานขายแต่ละคน
ซึ่งอาณาเขตขายที่มีลักษณะดังกล่าวได้จากการตัดสินใจเลือกขนาดและรูปของอาณาเขตย่อย

ขนาดของอาณาเขตขาย กำหนดขนาดโดยให้แต่ละอาณาเขตมียอดขายมุ่งหวังเท่ากัน หรือให้แต่ละอาณาเขตมีภาระงานเท่ากัน การกำหนดให้แต่ละอาณาเขตมียอดขายมุ่งหวังเท่ากัน เพื่อให้พนักงานขายมีโอกาส มีรายได้เท่ากันและบริษัทยังสามารถวัดผลงานของพนักงานได้ด้วย เนื่องจากยอดขายที่ได้แตกต่างกัน แสดงให้เห็นถึงความสามารถหรือความพยายามที่แตกต่างกันของพนักงานขายด้วย ดังนั้นจึงกระตุ้นให้พนักงานขายทำงานเต็มความสามารถ
แต่อาณาเขตที่มียอดขายมุ่งหวังเท่ากัน อาจมีขนาดพื้นที่ทางภูมิศาสตร์แตกต่างกันได้ พนักงานขายที่ได้รับมอบหมายเขตพื้นที่กว้างอาจมียอดขายต่ำ และรายได้ต่ำกว่าพนักงานขายที่ได้รับมอบหมายเขตพื้นที่เล็กกว่า เมื่อใช้ความพยายามเท่ากัน วิธีแก้ไขที่เป็นไปได้คือ การให้เงินทดแทนแก่พนักงานขายรายที่ได้รับมอบหมายเขตพื้นที่กว้าง หรือการให้ผลตอบแทนที่สูงกว่า แต่วิธีนี้จะทำให้บริษัทได้รับกำไรจากเขตพื้นที่กว้างลดลง อีกวิธีคือ ยอมรับว่าแต่ละอาณาเขตมีความแตกต่างกัน และให้อาณาเขตที่ดีแก่พนักงานที่ดี ซึ่งมักจะได้กับพนักงานอาวุโสที่ผลงานดี วิธีนี้มีข้อเสียคือ พนักงานขายอาจถูกย้ายจากอาณาเขตซึ่งตนเองเพิ่งเรียนรู้เป็นอย่างดี ชีวิตครอบครัวอาจจะกระทบกระเทือนจากการย้ายบ่อยครั้ง บริษัทต้องออกค่าใช้จ่ายในการย้ายอาณาเขตและผู้ที่ไม่ได้อาณาเขตดีอาจกระทบกระเทือนจิตใจ

การแบ่งอาณาเขตให้มีภาระงานเท่ากัน ทำให้พนักงานขายสามารถทำงานครอบคลุมเขตพื้นพที่ที่ได้รับมอบหมายได้ แต่วิธีนี้จะทำให้ค่ายอดขายมุ่งหวังในแต่ละอาณาเขตไม่เท่ากัน ข้อเสียนี้ไม่มีผล ถ้าพนักงานขายรับเงินเดือนอย่างเดียว แต่ถ้าพนักงานขายมีส่วนแบ่งจากการขายด้วย อาณาเขตแต่ละอาณาเขตจะมีความจูงใจไม่เท่ากัน วิธีแก้ไขคือ การปรับเงินทดแทนในแต่ละอาณาเขตให้แตกต่างกัน โดยจ่ายเงินทดแทนให้มากในอาณาเขตที่มียอดขายมุ่งหวังน้อย และจ่ายน้อยในอาณาเขตที่มียอดขายมุ่งหวังมาก หรือให้อาณาเขตที่มียอดขายมุ่งหวังสูงกับพนักงานอาวุโสหรือพนักงานที่มีผลงานดีเด่น

รูปร่างของอาณาเขต อาณาเขตประกอบขึ้นจากหน่วยเล็ก ๆ เช่น อำเภอ หรือจังหวัดรวมกันจนได้เป็นอาณาเขตที่มียอดขายมุ่งหวังหรือปริมาณเท่ากัน ระบุได้ด้วยพรมแดนธรรมชาติ,บริเวณใกล้เคียง,เส้นทางคมนาคม และอื่น ๆ บริษัทหลายแห่งพยายามกำหนดอาณาเขตให้ได้เป็นรูปร่างแน่นอนเพื่อประโยชน์ในด้านค่าใช้จ่าย ความง่ายในการดูแลและความพึงพอใจของพนักงานขาย

อาณาเขตรูปวงกลม มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่จุดศูนย์กลาง มีข้อดี 2 ประการคือ รูปวงกลมช่วยให้พนักงานขายเตรียมเส้นทางเดินโดยไม่ต้องย้อนกลับได้ง่ายขึ้น นอกจากนี้ลูกค้ายังอยู่ไม่ไกลเกินไปในกรณีที่ต้องการเดินทางไปพบลูกค้าเป็นกรณีพิเศษ

อาณาเขตรูปดอกจิก มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่จุดศูนย์กลาง ช่วยให้พนักงานเดินทางเป็นอนุกรมของแต่ละกลีบ ถ้ารูปดอกจิกมีขนาดพอเหมาะ พนักงานขายจะสามารถเริ่มทำงานในวันจันทร์และเสร็จงานในกลีบนั้นทันวันศุกร์ และสามารถกลับบ้านได้ ลูกค้าในอาณาเขตก็อยู่ไม่ไกลด้วย

อาณาเขตรูปลิ่ม โดยมีรัศมีพุ่งออกไปจากเมืองหลวง เหมาะสำหรับกรณีที่เมืองหลวงมีขนาดใหญ่เกินกว่าความสามารถของพนักงานขายเพียงคนเดียว อาณาเขตรูปลิ่มจะรวมเนื้อที่ทั้งของในเมืองและนอกเมืองไว้เป็นอาณาเขตเดียวกัน ข้อเสียคือลูกค้าจะอยู่ไกลในกรณีที่ต้องไปพบลูกค้าเป็นกรณีพิเศษจะมีค่าใช้จ่ายสูงและวางแผนเส้นทางทำงานลำบาก

ค่าใช้จ่ายในการเดินทางขึ้นอยู่กับที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของลูกค้าในอาณาเขตเช่นเดียวกับรูปร่างของอาณาเขต จึงไม่สามารถบอกได้แน่นอนว่าจัดรูปร่างแบบใดจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ซึ่งอาจใช้รูปแบบทางคณิตศาสตร์ช่วยหาเส้นทางที่มีค่าใช้จ่ายเดินทางน้อยที่สุดได้

การวางรูปแบบหน่วยงานขาย (Sales-Force Design)

ประสิทธิผลของหน่วยงานขายขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดองค์การของหน่วยงานขาย ซึ่งอาจจัดได้ตามอาณาเขตของบริษัท ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือการผสมผสานของทั้ง 3 แบบ

โครงสร้างตามอาณาเขต : ในองค์การขายแบบง่ายที่สุด พนักงานขายจะมีอาณาเขตของตนเอง ซึ่งเขาจะรับผิดชอบสินค้าทุกชนิดของบริษัท โครงสร้างแบบนี้มีประโยชน์หลายประการ
ประการแรก เนื่องจากผลงานขึ้นอยู่กับการรับผิดชอบพนักงานขาย เจ้าของอาณาเขตเพียงผู้เดียว ทำให้เกิดแรงกระตุ้นที่จะพยายามทำให้ได้ผลดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ฝ่ายจัดการประมาณยอดขายมุ่งหวังในอาณาเขตได้แม่นยำ
ประการที่สอง การที่พนังกานขายมีอาณาเขตเป็นของตนเองแน่นอน จะจูงใจให้เขามีสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ซึ่งจะทำให้ประสิทธิผลในการขายของเขาดีขึ้น (รวมทั้งชีวิตส่วนตัวด้วย)
ประการสุดท้าย จะทำให้มีค่าใช้จ่ายในการเดินทางน้อย เพราะพนักงานขายเดินทางอยู่ในอาณาเขตเฉพาะของตนเองเท่านั้น

การจัดองค์การแบบนี้เหมาะสำหรับบริษัทที่มีสินค้าคล้ายคลึงกัน แต่ถ้าบริษัทมีการขยาย หรือเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมสายผลิตภัณฑ์ วิธีจัดองค์การแบบนี้จะได้ผลลดลง จุดสำคัญก็คือ พนักงานขายต้องรู้จักผลิตภัณฑ์และลูกค้าอย่างดี การขายจึงจะได้ผลดี แต่พนักงานขายย่อมมีขีดความสามารถจำกัดในการเรียนรู้และจดจำผลิตภัณฑ์และลูกค้าที่แตกต่างกันออกไป

โครงสร้างผลิตภัณฑ์ : เพื่อให้พนักงานขายรอบรู้เรื่องผลิตภัณฑ์และมีความรับผิดชอบ บริษัทจะจัดโครงสร้างองค์การของหน่วยงานขายตามผลิตภัณฑ์ ซึ่งเหมาะเมื่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีลักษณะ

1.เทคนิคซับซ้อน
2.แต่ละผลิตภัณฑ์ไม่มีความสัมพันธ์หรือคล้ายคลึงกันเลย
3.จำนวนผลิตภัณฑ์มาก
ข้อเสียจะเกิดในกรณีที่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ขายให้ลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ซึ่งทำให้พนักงานขายของแต่ละผลิตภัณฑ์ต้องเดินทางในเส้นทางเดียวกัน ใช้เวลารอพบลูกค้ารายเดียวกัน ซึ่งเป็นผลทำให้ค่าใช้จ่ายของบริษัทสูงขึ้น

โครงสร้างตามลูกค้า : บริษัทอานจัดโครงสร้างหน่ายงานขายตามประเภทลูกค้า เช่น แบ่งตามประเภทอุตสาหกรรม ขนาด ช่องทางการจัดจำหน่าย บริษัท
ข้อดีคือ พนักงานขายจะมีความรอบรู้และสนิทกับลูกค้า และในบางครั้งยังช่วยลดค่าใช้จ่ายในการขายด้วย
ข้อเสียคือ ในกรณีที่ลูกค้าทั้งหมดกระจายอยู่ทั่ว ๆ ไป จะทำให้เกิดอาณาเขตทับกัน ซึ่งจะก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายสูง

โครงสร้างแบบผสม : เมื่อบริษัทขายผลิตภัณฑ์หลายชนิดที่แตกต่างกันมาก ให้กับลูกค้าหลายประเภทในอาณาเขตกว้าง มักจะจัดโครงสร้างหน่วยงานขายโดยอาศัยหลักการข้างต้นผสมกันตามความเหมาะสม พนักงานอาจถูกแบ่งเป็นอาณาเขตขาย-ผลิตภัณฑ์, อาณาเขตขาย-ประเภทลูกค้า, ผลิตภัณฑ์-ประเภทลูกค้า หรืออาณาเขตขาย-ผลิตภัณฑ์-ประเภทลูกค้า ซึ่งพนักงานขายมักจะต้องอยู่ภายใต้ผู้จัดการมากกว่า 1 คน

ไม่ว่าโครงสร้างหน่วยงานขายจะมีประสิทธิผลในตอนแรกมากเพียงใด เมื่อเวลาผ่านไป โครงสร้างแบบนี้อาจไม่เหมาะสมและไม่มีประสิทธิผลได้ ดังนั้นบริษัทจึงจำเป็นต้องพิจารณาอยู่เสมอว่าโครงสร้างนั้น ๆ ยังเหมาะสมอยู่หรือเปล่า ซึ่งต้องคำนึงในด้านเศรษฐกิจและด้านบุคคลด้วย

 
 

Lorem Ipsum

Followers

Lorem Ipsum